创刊号红色文章：《长征与团队制胜之道》/聂晓民

jianghu

长征与团队制胜之道
聂晓民
一．一个团队要有核心。
红军的胜利在于有朱毛、周恩来，这三人都是军队的创始人。
这个核心人物是从团队产生开始就有的，团队发展证明他有能力、有远见、有智慧把团队引向胜利。
1.核心的产生是他发起了团队，或者对团队的发展有积极重要的贡献；
2.外来的和尚不好念经。中国历史反复证明了这个问题：李德没有念好红军的经，施普拉斯没有念好中国足球的经。
3.核心人物一心为公，有私心杂念必为诟病。在藏区，毛泽东的内弟因为违反纪律被处死，毛泽东没有干涉。
国内的很多公司，不少企业的领导人要么是技术的创造者，要么是模式的创造者，要么是第一桶资金的攫取者，他们自然成为最早的核心，但最早的核心也不是已成不变的。毛泽东创建了了第一块根据地，但是上海党中央到了，核心的地位就改变了，但王明、博古搞了一阵子，证明自己不行，又请回到毛泽东。
二．团队发展有明确的核心业务
朱毛集团：打土豪分田地，建政权，求生存，自己有立足之地；
蒋介石集团：反对土改，消灭异己，统一中国；
各地军阀：保持自己的地盘。
公司要有自己的核心业务，过去朱毛集团形式上是和蒋介石争地盘，实质上是挣民心。现在公司卖的是产品和所谓的市场，其实也是在挣民心。比如牛奶实际是培养对产品的忠诚度。
三．团队发展要处理好左邻右舍的关系
朱毛集团1.和广东军阀陈济棠借道；2.在通过彝族地区和小叶丹借道。
公司发展要处理好上下游的关系，也要处理好竞争对手的关系，在实力不大的情况下，要借道，不要直接硬对硬。你可以先找别人没有开发的市场来做，等实力增强了，再争夺，解放战争的时候，解放军就不存在和各地军阀借道的问题。
四．    开展内部斗争要注意策略，不要你死我活，要给对方活路
朱毛集团1.遵义会议与博古为代表的左倾机会主义的斗争，会议结束没有立即宣布张闻天任总书记，到了鸡鸣三省的地方才宣布；
2.与张国焘的斗争，在迭部召开的俄界会议，没有立即开除张国焘的党籍。相反张国焘建立第二中央，立即开出毛泽东等人的党籍，自己陷入被动。
历史证明，内部斗争无论谁胜利都是团队的一大损失，要避免是不可能的，要做的是尽量减少损失。
五．团队失败在与树敌太多
1.湘江战役有国军、湘军、桂系三股力量和红军作战；
2.土城战役：直接作战的是川军，但黔军、国军配合。
一个公司如果上游供应商、下游渠道商、金融部门联合抵制，很难生存。
一个政府部门出台一个政策，如果有关联的机构联合反对，肯定胎死腹中，即使出台也是反对声一片，不了了之。
六．    要培养造就团队最有战斗力的单元
朱毛集团在关键的战役能胜利，在于有顽强、英勇的部队在关键时刻发挥关键的作用。
1.湘江战役：五军团的拼死阻击
2.安顺场大渡河：一军团一团一营二连
3.泸定桥：一军团四团一营二连
4.腊子口：一军团四团
这几只部队有高度的自觉性、顽强的毅力、无畏的英勇。
一般来讲公司业务最主要的是销售，一定要有特别能战斗的销售队伍，特殊情况下比如融资、技术人才等团队要注意培养，才能在关键的时候发挥作用。
七．团队发展要有明确的战略方向
朱毛集团1.离开江西要和二六军团会师
2.黎平会议要在贵州西部开盘根据地
3.遵义会议要到四川和四方面军会师
4.两河口会议：北上创建川甘陕根据地
5.哈达铺：北上陕甘与刘志丹会和。
虽然不同时期战略方向在变化，但也是根据当时的实际情况做出的，避免了团队陷入困境、绝境，稳定了队伍，树立了信心。
团队尤其是公司的不同发展阶段会有不同的任务，要求核心领导根据实际情况做出决策。
八．处理好团队与成员的关系
团队是成员构成的，要选择信仰一致的成员，对成员以帮助，经常提高他们对团队目标的认同，对成员的利益要予以保证，对成员的突出成绩要表彰。红军吸收的是穷苦人，属于无产阶级，对大渡河、泸定桥的英雄都给与表彰，尽管物质方面的东西很微薄，但是一个极大的鼓励。长征达到陕北，中央做出规定经过长征的战士统一入党，这是很大的政治鼓励。